Többször elmondta, hogy rendkívül foglalkoztatja a kulturális alapú városfejlesztés. Honnan ez a nagyfokú érdeklődés iránta?
A kultúra iránti nyitottságomat a családomból hoztam, de igazán Franciaországban, az MBA képzés idején erősödött fel iránta az érdeklődésem. Vezetőképzésen vettem részt, és tanáraink mindenkit igyekeztek orientálni az érdeklődési körüknek megfelelően.
Mivel úgy látták, bennem megvan a kultúra iránti nyitottság, azt javasolták, hogy akár kulturális menedzsmenttel is foglalkozhatnék, de mivel mindig is érdekelt a fejlesztéspolitika, a térség-, a város- és a területfejlesztés, inkább ebbe az irányba orientálódtam. Franciaországban aztán a kulturális affinitásom és a fejlesztési ambícióm egymásra találtak, amikor megismerkedtem ezzel az új irányzattal.
Mi az oka, hogy első diplomáját mégis jogászként szerezte?
Mai napig azt gondolom, hogy a jogi képzés nagyon jó alapot ad ahhoz, hogy később akár teljesen új, más érdekes irányokba indulhassunk el: legyen szó gazdaságról vagy kultúráról, nagyban segíti a későbbi boldogulást. A klasszikus jogi pályák egyébként nem igazán érdekeltek.
A rendszerek működése, szabályozottsága viszont annál inkább, ezért választottam a jogi egyetemet. Alapvetően társadalomtudományi beállítottságú vagyok, és az ilyen irányú igényeimet teljes mértékben ki tudta elégíteni az egyetem.
Úgy tudom, Franciaország több szempontból is meghatározó volt.
Nagyon jó képzésben volt részünk az ELTE-n is, de Franciaországban egészen más szemlélet él. Ott elsősorban a problémákra és azok megoldására irányították rá a figyelmünket. Mindig csoportban kellett dolgoznunk, ami nemzetközi környezetben rendkívül hasznos volt. Olyan hátteret biztosított számomra, amelyre a mai napig támaszkodhatom.
A kollégáimat is arra sarkallom, hogy igyekezzünk minél több nemzetközi lehetőséget megragadni, mert a különböző kulturális hagyományokkal rendelkező emberek összessége nagyon érdekes mixet tud alkotni, így másfajta megoldásokkal is megismerkedhetünk. Kint az a vezérelv, hogy olyan vezetőket képezzenek, akik kikerülve az iskolából egy egészségügyi, kulturális intézmény vagy egy nagy szolgáltató cég élén is képesek megállni a helyüket.
Az a dolgunk, hogy vezessük az embereket, egy irányba tereljük őket, képesek legyünk rövid, közép és hosszú távú célokat is felállítani, és azok mentén együtt haladjunk előre. Ez mind a mai napig meghatározza a munkához való hozzáállásomat.
Személyiségformáló volt a környezet is, amelyben éltem: sokkal nyitottabb volt a társadalom, a franciákban pedig egyébként is van egyfajta lazaság, amit, ha kint él az ember, egy kicsit a magáévá tud tenni.
Temesvári Balázs
Jogász, ELTE
MBA, Université de Nantes IAE, Nantes, Franciaország
2009–2010 Pro Veszprém Városfejlesztési és Befektetés-ösztönző Kft. ügyvezető
2010–2012 Közép-Dunántúli Regionális Fejlesztési Ügynökség Nonprofit Kft., ügyvezető igazgató
2012–2014 Széphő Zrt, Székesfehérvár, vezérigazgató
2014– VKSZ Zrt, Veszprém, vezérigazgató
A VKSZ Zrt-nél mennyiben tud megjelenni a kulturális alapú városfejlesztés?
Közszolgáltatóként nem a mi missziónk, hogy kulturális alapon fejlesszük a várost, üzemeltetőként ezt nem is tudjuk megtenni. A kulturális alapú városfejlesztés egyik legfontosabb lába viszont a közösségi szemlélet, a partnerek bevonása, amiben nagyon jó lehetőségeink vannak. Hiszem, ha az itt lakók tesznek a városukért és büszkék rá, az egészen más kisugárzást ad Veszprémnek.
Társadalmi felelősségvállalás programunk keretében ezért igyekszünk minél szélesebb réteget integrálni a város szerethetőségét növelő akcióinkba. Erre egy rendszert is felépítettünk a 2017-ben indult Városom Veszprém mozgalom képében, azóta pedig számos akciót valósítottunk meg civilekkel közösen. Ilyenek voltak például a virágültetések, a tó-és folyómeder tisztítások, a városi nagytakarítások, a parkvédnökségi program elindítása, a „Növényritkaságok nyomában” akciónk vagy a „Teraszok, balkonok, ablakok virágozzatok!” pályázatunk.
Nagyon örülök neki, hogy él a közösségi szellem Veszprémben, és mindig találunk kisközösségeket, akiket be tudunk csatornázni a mozgalomba.
Fontos szeletet jelentenek a fenntarthatósághoz köthető programok is, mint a Te Szedd, a mobilitási hét vagy a Túlfogyasztás Napja. Itt elsősorban ernyőszervezetként jelenünk meg, de magunk is szívesen részt veszünk az akciókban, és rendszeresen vonunk be partnereket. Nagyon fontos, hogy a helyi erőforrások kihasználása mellett befogadjuk az akadémiai közeg innovatív megoldásait és tesztkörnyezetet biztosítsunk nekik.
Az Aranyos-völgy projekt kapcsán például olyan tudományos műhelyekben gondolkodunk a Pannon Egyetemmel, a BME-vel és a MOME-val közösen, melyek nemcsak a város megtartó erejét erősíthetik, hanem a nemzetközi térképre is feltehetik Veszprémet.
Egyre több hazai egyetem és város érdeklődik a Szent István Egyetemmel közös fenntartható gyepgazdálkodási projektünk iránt, hiszen ők is érzik, hogy a klímaváltozás miatt nem járható út többé a korábban alkalmazott intenzív fenntartás, és fontos, hogy ne irtsuk ki az élővilágot a lakókörnyezetünkből.
Az innovációra való nyitottságunkat jelzik azok a megkeresések is, amelyek során feltörekvő, akár nemzetközi környezetben mozgó startup cégek újszerű megoldásainak tesztüzemeléséhez biztosítunk hátteret. Nemrég a Servo Movementtel kötöttünk partnerséget, akikkel városi közlekedésben használt elektromos járműveket teszteltünk, és nagyon jó visszajelzéseket kaptunk az együttműködésről.
Úgy vélem, ezek azok a pozitív visszacsatolások, amelyek bizonyítják, érdemes tovább haladnunk utunkon. Akárcsak az országos és nemzetközi megmérettetéseken elért eredményeink, például az Entente Florale arany minősítése vagy az Ozone Zöld díj pályázat ezüst minősítése.
Veszprémi Közüzemi Szolgáltató Zrt.
Feladatok: hulladékgazdálkodás, parkgondozás, hőszolgáltatás, temetőgondnokság, parkolás, piac- és vásárcsarnok, intézményfenntartás és gazdálkodás, városüzemeltetés
Foglalkoztatottak száma: 999 fő
Hitvallása, hogy a frontvonalban dolgozó munkatársak is elhiggyék, értékes a munkájuk és legyenek büszkék rá. Hogy érzi, az említett elismerések segítenek hozzájárulni ehhez?
Ezt nehéz megmondani, de talán átment az üzenet. Az Entente Florale sikere után is igyekeztem hangsúlyozni a dolgozóknak: ez az ő érdemük, az ő munkájuk kellett ahhoz, hogy ma Európa egyik legvirágosabb városaként vagyunk nyilvántartva. Egy városüzemeltető cégnek egyébként mindig nagy problémája ez, hiszen nehéz sikerélményeket felmutatni, mert ami jó, azt természetesnek veszik az emberek, egy hiba viszont azonnal feltűnik, a közösségi média korában pedig könnyű is azt felnagyítani. Felső-és középvezetői szinten is rengeteg energia elhitetni a munkatársakkal, hogy ennek ellenére értékes feladatot végeznek.
A közösségi média viszont segíthet is az üzenetek közvetítésében. Az, hogy egyre aktívabban vannak jelen a platformon, ennek a stratégiának a része?
Igen. Nagyon sok elképzelésünk van, hogyan lehetne még inkább átvinni ezt az üzenetet. Vallom, hogy közszolgáltatóként folyamatosan jelen kell lennünk a város életében, azáltal is, hogy rendszeresen hírt adunk a munkánkról. Látni kell ugyanis, hogy ebben a szervezetben is emberek dolgoznak, s ha hibát vétünk, az emberi mivoltunkból fakad.
Beiktatásakor úgy fogalmazott, egy közszolgáltatónak innovátornak, gondolatalakítónak is kell lennie. Mennyire egyedülálló ez a szemlélet idehaza és külföldön?
Nyugat-Európában ezek a típusú vállalatok rá vannak kényszerítve, hogy a piacon is megmérettessék magukat: mindegyik cég portfóliójában vannak olyan részek, amelyek soha nem lesznek nyereségesek, ám mivel tulajdonosként a város bevételt is elvár tőlük, ki kell növeszteniük azokat a lábakat, amelyekkel profitábilissá válhat a működésük. A német Stadtwerkék például olyan saját hulladék feldolgozó részleggel bírnak, ahol a hulladék egy részét piaci alapon értékesítik, vagy hulladékégetőkben hő- és villamosenergiát termelnek. Az energiapiacon akár tulajdonosként is megjelenhetnek: például több osztrák Stadtwerke az Északi-tengeren található szélerőműveiből szerez komoly bevételt.
A hazai jogi környezet persze másmilyen, így ehhez alkalmazkodva igyekszünk megtalálni azokat a piaci lehetőségeket – mint például a Flóris Lakópark –, amelyekkel kiegyenlíthetjük a nem nyereséges üzletágakat is.
Bátran belevágott annak idején az új irányba? Nem tartott az ellenállástól?
Dehogynem. Még 2010-ben egy nagyon rossz állapotban lévő régiós ügynökség vezetésével bíztak meg Székesfehérváron, a csapat küldetéstudatának köszönhetően azonban háromnegyed év alatt sikerült az ország második legjobb közreműködő szervezetévé feltornázni. Ezzel az ambícióval kaptam meg a Széphő Zrt. vezetését, melynek a teljes vállalati struktúráját és működési rendszerét át kellett alakítani.
Kezdetben bizalmatlanok voltak a kollegák, de amikor két év után eljöttem Fehérvárról, többen is gratuláltak, amiért új, a fenntarthatóságra is figyelő szellemiséget hoztam be a cégbe. Ez nagyon jól esett. Veszprémben kezdetben az újtól való félelem miatt egyfajta ellenállásba ütköztem. Elmondhaton, hogy idővel sikerült ezt megtörnöm és a kollegák is elfogadták, hogy a döntéseket ott kell meghozni, ahol a legtöbb információ áll rendelkezésre. Nálam igenis van felelőssége a középvezetőnek.
Könnyen ment?
Az első évben és még 2015-ben is sok konfliktusba beleálltunk, több belső és külső harcunk is volt. Idővel azonban el kellett gondolkodnom, érdemes-e ennyi harcot felvállalni, felfordítva ezzel a céges kultúrát és veszélyeztetve akár a kiszámítható működést is, vagy elfogadjuk az adott kereteket és azokon belül próbáljuk megvalósítani a céljainkat. 2015-ben ezért stratégiát váltottunk. Elindítottuk az együttműködést az akadémiai közeggel, a civilek bevonását, amivel felszínen tudjuk tartani a jó megoldásokat. 2016 már a konszolidáció éve volt – kisebb finomítások, szervezeti átalakítások persze most is vannak.
Soha nem lehet nyugodtan hátradőlni, mert egyszer kitaláltunk valamit. Minden nap működtetni és optimalizálni kell a szervezetet. Végesek az erőforrásaink: a szakemberhiányt mi is nagyon érezzük. Új kihívások előtt állunk – noha ez nem baj: a kreativitást a hiány szüli.
"Ha a mai eszemmel kapnám meg a VKSZ Zrt. vezérigazgatói feladatát, nem biztos, hogy úgy vágnék bele a dolgokba, mint öt éve."
A kinti mentalitás megtapasztalása segített, hogy – érzetem szerint – a fékezést nem éli meg folyamatos stressznek?
Nem szabad vezetőként folyamatosan stresszelni. Persze amikor fiatalon kap nagyobb pozíciót az ember, harcosabban beleáll a konfliktusokba. Ha a mai eszemmel kapnám meg a VKSZ Zrt. vezérigazgatói feladatát, nem biztos, hogy úgy vágnék bele a dolgokba, mint öt éve. És nem azért, mert megalkudtam, hanem mert sok mindent megtapasztaltam, és rájöttem: nem minden ügyért éri meg küzdeni, van, amit el kell engedni.
Néha mégis fárasztó lehet falakba ütközni. Mit tesz olyankor?
Olyankor az ember megrázza magát és megy tovább. Csak az viszi előre a világot, ha hiszel az elveidben. De nagyon fontosak a kapcsolatok is. Közel áll hozzám a skandinávok életfelfogása: az a csoda, amit ők létrehoztak, részben annak köszönhető, hogy nagyon erős bizalmi hálóval rendelkezik a társadalom, együttműködnek és odafigyelnek egymásra.
Azok, akiknek erős a kapcsolati rendszere, az életben is sikeresek és akár nemzetközi szintű eredményeket tudnak elérni. Az én életemben is megvannak azok a személyek, akikre támaszkodhatok szakmailag is, és ez fordítva is működik.
Említette, hogy az utóbbi időben több innovációban szerepet vállaltak. Mi kellett ezek megvalósulásához?
Az együttműködésre való nyitottság, a kreatív megoldások keresése magával hozza a partnereket is. Ez nálunk is így történt. Persze sok munkánk is van benne, ami néha abból áll, hogy hitelesek tudjunk maradni a partnerek szemében akkor is, amikor egy fejlesztés önhibánkból elakad.
Térjünk vissza egy kicsit a társadalmi felelősségvállalás programjukra. Ez mennyire bevett gyakorlat egy közszolgáltatónál?
Alapvetően Magyarországon nem jellemző, hogy egy közszolgáltató közösséget is építsen. Tudomásom szerint a Főkert Zrt. csinál hasonlóan szerethető akciókat a virágültetés vagy a közösségi tervezés területén.
Missziója, hogy ezen változtasson?
Természetesen. Amellett, hogy kiszolgáljuk a közösséget, fontos edukálni is őket. Erről szólnak az óvodai, iskolai programjaink is, hiszen a gyerekek a legnyitottabbak arra, hogy befogadjanak egy jó ügyet. De nagyon szeretjük a Fenntarthatósági napunkat is – és szerencsére a veszprémiek is –, ahol rengeteg jó szinergia alakul.
Közösségi akcióikon Ön is mindig aktívan részt vesz, ha kell, ugyanúgy szedi a szemetet. Ez stratégia vagy belső indíttatás?
Ez belülről fakad. Attól, mert vezérigazgató vagyok, még nem kell allűröket felvennem, vagy akár a szabadidőmben kikötni, kikkel találkozhatom és milyen programokon vehetek részt. Nagyon szeretek például kerékpározni, de olyankor én is egy nyitott szemmel járó-kelő civil vagyok, nem vezérigazgató.
Fontos, hogy a munkatársai se a trónuson ülő személynek lássák, hanem partnernek, aki nyitott az ötletekre?
Így van. Vezetői hitvallásom, hogy olyan emberekkel kell körülvennem magam, akik a szakterületükön akár sokkal jobbak nálam, hiszen mindenhez én sem érthetek. Fontos, hogy akár a parkgondozásban résztvevő kollégák is bátran merjenek javaslatot tenni, dönteni. Nem hiszek az egyszemélyes döntésekben, szeretem több szempontból megvizsgálni a dolgokat. Persze ennek is vannak határai, és önmagában ez a hozzáállás sem garantálja, hogy jó döntést hozunk.
Tudnék felsorolni számos hibás lépést az elmúlt öt évből, de végső soron a VKSZ még mindig egy erős misszióval bíró szervezet. A lényeg, hogy meglegyen bennünk a nyitottság a korrigálásra.
És az elfogadásra?
Törekedni kell rá, hogy a lehetőségeinkhez képest a legjobbat hozzuk ki magunkból, de rá kellett jönnöm, egy 5-ös skálán egy négyessel is már jók vagyunk. Lehet, tíz év múlva eljutunk a csillagos ötös szintre, de ez az öt év egyelőre erre volt elég. Most az a fontos, hogy komfortosan érezzük magunkat és a kollégák is higgyenek az új gondolatokban.
Tegyük fel, hogy 2028-at írunk. Milyennek szeretné látni addigra a VKSZ Zrt-t?
Szeretném, ha még bátrabban használnánk innovatív megoldásokat és eszközöket a köz- és zöldfelületek kezelésében, és olyan üzletágakban is megerősödnénk, amelyek egyelőre nem nyereségesek – például az elektromos töltőhálózat működtetésében –, illetve helyi szereplőként nyitni tudnánk azokra az együttműködésekre és innovatív megoldásokra, amelyek akkor már meghatározzák a mindennapjainkat.
És Veszprémet?
Örülnék, ha megnyernénk az Európa Kulturális Fővárosa pályázatot és sikerülne megmozgatni a várost. Ami a városüzemeltetést illeti, remélem, jól működő smart city megoldásokat tudunk alkalmazni, még több zöldfelületünk és rendezett közparkjaink lesznek, amelyeket szeretnek a veszprémiek és sajátjukként kezelik őket. Örömteli lenne, ha Veszprém a kreatív ipar egyik izgalmas közép-európai helyszínévé válna. Ha 2028-ra mindez megvalósulna, akkor azt hiszem, jól dolgoztunk.
Az EKF és a VKSZ
A stratégia kidolgozásában Temesvári Balázs is részt vett, amiről így vélekedik: „Az EKF-ben számomra az a legszimpatikusabb, hogy a kultúra szemüvegén keresztül végre szembenézett magával a város, elgondolkodva arról, ki ő, hol tart most és hova kell eljutnia, ha Európában tényező akar lenni. Nagyon jó, hogy a Balatonnal és a környezetünkkel együtt, egy entitásként próbáljuk még jobbá tenni a környéket. Ha ezeket a térségben részben kialakult együttműködéseket a későbbiekben is fenn tudjuk tartani és erősíteni, címtől függetlenül már megérte a pályázat.”
A cikk eredetileg a Vehir.hu-t is kiadó Bakony-Balaton Média Kft. másik lapjában, az Ecoport magazinban jelent meg 2018 telén.
